Gå till innehåll

Blogg

På sitt första jobb efter civilekonomexamen arbetade den ena av oss – Göran – på en stor produktionsanläggning tillhörande en ännu större svensk industrikoncern. Anläggningen var väldigt starkt fokuserat på Just-In-Time och kapitalbindning och det hävdades att detta var den första fabriken i Sverige som infört dagliga leveranser från sina leverantörer. För att inpränta betydelsen av kapitalbindningen kunde platschefen till och med skicka ut julbrev till samtliga anställda med titeln Das Kapital. I sin iver att visa låg kapitalbindning betalade man dessutom ibland speditörer för att lagra komponenter över årsskiftet, ifall man fick leveranser före nyår som man inte behövde förrän på det nya året.

Samtliga medlemmar i ledningsgruppen fick ”lördagsgodis” varje vecka!

På anläggningen fanns det givetvis en ledningsgrupp och den satt i maratonlånga möten varje måndag eftermiddag och kväll. En ovanlig sak var att samtliga medlemmar i ledningsgruppen fick ”lördagsgodis” varje vecka. Men lördagsgodiset bestod inte av stora påsar med lösgodis eller snacks, utan var av en helt annan karaktär.

Lördagsgodis?

På natten mellan torsdag och fredag gjordes nämligen en datakörning för att få fram lagersaldon. På fredagen skrevs lagersaldona ut på pyjamaspapper. För er som inte har varit med så länge kan vi berätta att pyjamaspapper var ett vit och blå-randigt papper som ofta skrevs ut i stora dragspelsliknande luntar. I det här fallet innehöll luntorna alltså saldot på samtliga komponenter i lager, det vill säga tusentals poster. På fredag eftermiddag delades luntorna ut till deltagarna i ledningsgruppen så att de kunde roa sig med att gå igenom listorna under helgen – därav namnet lördagsgodis! På det maratonlånga måndagsmötet gick man sedan tillsammans igenom listorna i detalj och syftet var att identifiera komponenter som det fanns onödigt många av i lager.

Nej, så här såg lördagsgodiset ut!

Men planerarna tyckte inte om att få en massa kritik för att de hade för många komponenter i lager, så därför lärde de sig snart ett sätt att undvika detta. De kom på att de kunde skrota ut komponenter som det fanns för många av på torsdagen. Då syntes de nämligen inte på listorna. Sedan kunde lägga de tillbaka komponenterna på fredagen för att nästa torsdag göra samma bedömning och eventuella skrotning. På så sätt blev alla nöjda. Deltagarna i ledningsgruppen fick sitt lördagsgodis, platschefen kunde konstatera att färre överflödiga komponenter fanns i lager (eller åtminstone på listan) och planerarna slapp få skäll.

Taktiken fungerade alltså bra - till att börja med. Men så råkade två saker sammanfalla i tiden. Den ena var att värdet på de skrotade komponenterna blev ganska ansenligt. Den andra var att månadsskiftet inföll mellan torsdag och fredag. Kombinationen av dessa olyckliga omständigheter var att månadsresultatet kom att belastas med avsevärda skrotkostnader! Så straffades denna ledningsgrupp – som så många andra – för att de bedrev micromanagement.

Dessbättre har vi också sett åtskilliga ledningsgrupper som inte förlorat sig i detaljer utan förmått att hålla blicken uppe på sådant som är deras övergripande ansvar. Det gäller inte minst den av oss – Lennart – som själv varit medlem av flera management-team i börsbolag, både på middle management- och företagsledningsnivå.

En första förutsättning för ett framgångsrikt ledningsarbete förefaller vara att medlemmarna av ledningsgruppen har korrekt information och en god bild av hur verksamheten verkligen går. Fokus måste vara på verkligt utfall, inte på budgetar, prognoser och andra fromma förhoppningar. Utom möjligen i nystartade verksamheter med hittills oprövade affärsmodeller, där budgetar och affärsplaner är det enda man kan jämföra med, är det så mycket viktigare att analysera utvecklingen genom att jämföra med senaste period med en motsvarande tidigare period och så mycket som möjligt med andra liknande verksamheter, till exempel konkurrerande företag.

Ett annat kännetecken på väl fungerande ledningsgrupper är att de i sitt arbete och beslutsfattande fokuserar på ledningsfrågor och spiller så litet tid som möjligt på sådana operativa frågor som medarbetare närmare marknaden (kunderna, avnämarna, användarna, brukarna etc) har bättre förutsättningar att sköta rätt. Ska ett beslut fattas av en ledningsgrupp i stället för en eller flera medarbetare längre ut i organisationen, ska man kunna bevisa att varje sådant enskilt beslut fattas bättre centralt än decentralt. Denna omvända bevisbörda tillämpas tyvärr i rätt få organisationer.

Ska ett beslut fattas av en ledningsgrupp i stället för medarbetare längre ut i organisationen, ska man kunna bevisa att varje beslut fattas bättre centralt än decentralt.

Många ledningsgrupper, kanske alla, grubblar över hur de ska skapa ett starkare engagemang och ökad effektivitet i sina arbetsgrupper. De ledningar som väljer att använda yttre belöningar av typen bonussystem finner att de gett sig in på ett område som kommer att uppta mycket stor andel av tiden vid ledningsgruppsmöten. Rättvisefrågorna gör sig ständigt påminda,  i form av beräkningsmetoderna, fördelningsprinciperna och deras tillämpning ned på individnivå.

Ändå visar både teori och praktik att allt detta grubblande i stort sett är förgäves. Bland annat visar VD-Barometern, som genomförs årligen av konsultbolaget Straleda i samarbete med Veckans Affärer och search-konsulten Headlight, att den pekuniära ersättningen är den faktor som hamnar lägst i betydelse enligt de 232 vd:ar som intervjuades i förra årets undersökning. En god bit före kom möjlighet att påverka, delaktighet, tydlighet i ansvar och mandat och företagskultur. Kort sagt det som vi i vår bok, Det agila företaget, kallar för ”inre motivation”. Och den stimuleras uppenbarligen på andra sätt än genom bonusar, inte minst genom ett decentraliserat beslutsfattande kring verksamheten och möjligheten för var och en att jobba med rimlig självständighet.

Idag ska jag låta bli att lägga näsan i blöt där det inte behövs!

Det finns sammanfattningsvis en oerhörd effektiviseringspotential i många ledningsgrupper om de helt enkelt slutar upp att göra fel, onödiga saker, som i exemplet med lördagsgodiset. Ett mantra som tillämpas av många som har chefspositioner i den för sitt decentraliserade arbetssätt kända Handelsbanken är att börja varje dag med att bestämma inte bara vad man ska göra den dagen, utan också vad man inte ska göra. Det är en nyttig tankeövning: ”Idag ska jag låta bli att lägga näsan i blöt där det inte behövs!”

Fallen av misstänkta oegentligheter i bankvärden duggar just nu tätare än på länge. De här oegentligheterna utgör, givet att anklagelserna är riktiga, samtliga exempel på hyckleri i den högre skolan. Detta ger oss anledning att titta lite närmare på detta fenomen - hyckleri - som tycks vara en så viktig del i dagens samhälle och organisationer. Vi börjar med ett exempel från Bromma där Göran bor.

Kyrkogård i världsklass!

För några år sedan byggde man nämligen ut kyrkogården vid Bromma kyrka. Men det var inte vilken kyrkogårdsutbyggnad som helst – nej man anlade en kyrkogård i världsklass! Åtminstone om man ska tro på den skylt som Stockholms Stad satte upp framför den nya kyrkogården. Hur man ska tolka detta är inte helt klart. Var det verkligen en så bra kyrkogård att den kunde sägas utgöra världsklass och i vilka aspekter och utifrån vems perspektiv var det i så fall som den var så fantastisk? Eller var det bara tomt skryt utan någon form av substans bakom? I det senare fallet skulle detta inte vara något unikt på något sätt. Tvärtom hävdar vi att tomt skryt, eller ska vi kalla det hyckleri, snarast blivit vardagsmat i vårt samhälle idag. Att tomma tunnor skramlar mest har nog sällan varit så sant som idag.

Tomma tunnor skramlar mest!

En person som frekvent ljuger och försöker framställa sig själv i bättre dager är naturligtvis Donald Trump, men tyvärr är han knappast ensam om detta. Tillverkare av dieselbilar framhåller sin avgasrening som synnerligen effektiv, trots att deras bilar i själva verket inte har någon avgasrening alls förutom i testmiljö. Universitet och högskolor som kraftigt prioriterar forskningspublicering på bekostnad av undervisningen, framhåller ändå ständigt att de har en undervisning som är, just det, i världsklass. Bankchefer talar sig varma om kunderna trots att nästintill alla åtgärder de genomför syftar till att sänka kostnader. Ministrar uttalar ena dagen sitt stöd för tillitsstyrning, men avskedar bara några dagar senare en generaldirektör som enbart följt regeringens direktiv. Politiskt korrekta män deklamerar högljutt sitt stöd för jämställdhet, samtidigt som de i tysthet grovt kränker kvinnor. Listan kan göras hur lång som helst. Men är det verkligen ett samhälle och organisationer som bygger på hyckleri vi vill ha? Vill vi att hur saker framstår är viktigare än hur de faktiskt är, att vad man säger är viktigare än vad man gör?

Vill vi att hur saker framstår är viktigare än hur de faktiskt är, att vad man säger är viktigare än vad man gör?

Vi vill i varje fall inte det och vi hävdar att minst två aspekter i vårt ramverk för det agila företaget motverkar just hyckleri. Vi tänker på tillit/förtroende och inre motivation. I organisationer där chefer och medarbetare kan lita på varandra finns det inget utrymme för hyckleri. Men det förutsätter just att man verkligen kan lita på varandra! Det underlättas i sin tur av att chefer och medarbetare drivs av en inre motivation. Inre motivation tillfredsställs nämligen inte av hyckleri utan bara av väl genomfört arbete och genuint bra resultat.  Att släppa fram den inre motivationen, liksom att släppa fram individer som främst drivs av inre motivation, underlättas i sin tur av att man inte har individuella, prestationsbaserade bonussystem eller liknande. Det underlättas också av att man inte har en utvärdering och granskning av chefer och medarbetare som skapar ängslighet och rädsla. Den inre motivationen kommer alltså bäst till sin rätt om inte yttre motivationsfaktorer hindrar den, oavsett om dessa är i form av morötter eller piskor.

Inre motivation tillfredsställs nämligen inte av hyckleri utan bara av väl genomfört arbete och genuint bra resultat

Men hur gick det med den nya kyrkogården i Bromma? Jo, när den var klar visade den sig i alla fall vara mycket vacker och rofylld. Kanske var det till och med en kyrkogård i världsklass? Men ju mer tiden led, ju mer vildvuxen och förfallen blev kyrkogården och inte kom det dit några gravar heller. Till sist fick Brommaborna en förklaring i sitt församlingsblad där det informerades om att det tyvärr hade lagts hårt grus i marken vilket gjorde det svårt att gräva gravar i den. Knappast någon kyrkogård i världsklass med andra ord, utan snarare ännu ett exempel på att tomma tunnor skramlar mest! Men efter ytterligare en tid åtgärdade man detta problem och nu är den nya vackra kyrkogården faktiskt i bruk, även om den kanske inte nödvändigtvis är i världsklass.

1

Fokus på människor?

Redan i boken The Management of Innovation från 1961 hävdas att hur stort behovet av innovation är i en organisation har stor betydelse för vilken typ av managementsystem organisationen behöver. Ett stort behov av innovation talar för ett organiskt managementsystem, medan ett lågt behov av innovation talar för ett mekanistiskt. Vad som utmärker de olika systemen framgår i tabellen nedan. Men det som är mest relevant i den här diskussionen är att medan fokus i mekanistiska system är på teknik, rutiner och metoder är det på människor, kultur och värderingar i organiska system. Och denna distinktion är minst lika relevant och viktig idag som 1961!

Källa: Burns & Stalker: The Management of Innovation

De flesta managementfilosofier kan också placeras in på en skala mellan mekanistisk och organisk, vilka i sin tur har olika mycket fokus på metoder och kultur. En del strävar också efter att blanda mekanistiska och organiska inslag, metoder och kultur. Lean Management är ett bra exempel på detta. Ambitionen att blanda mekanistiskt och organiska inslag behöver inte alltid vara fel, även om man då bygger in motsättningar som kan vara förvirrande och svåra att implementera. Problem uppstår däremot garanterat om man försöker implementera organiska managementfilosofier huvudsakligen med hjälp av teknik och metoder!

Problem uppstår garanterat om man försöker implementera organiska managementfilosofier huvudsakligen med hjälp av teknik och metoder!

Trots det kan frestelsen att göra just detta vara mycket stor. Teknik och metoder är konkreta och lätta att förstå och därmed mycket enklare att sälja in, antingen man är konsult eller verksamhetsutvecklingschef. Kultur och värderingar, däremot, är något abstrakt och flummigt och kan göra chefer och medarbetare både förvirrade och frustrerade. Varför då inte börja med metoderna så följer nog kulturen efter vad det lider, tycks därför många Leankonsulter resonera.

Eller fokus på metoder?

Problemet är dock att kulturen inte alls följer efter vad det lider, och med metoder som Six Sigma och processtandardisering hamnar man snarare i mekanistiska filosofier som Scientific Management och Fordism än i Lean Management! Resultatet blir att Lean av många uppfattas som en utpräglad mekanistisk och byråkratisk filosofi. Utvecklingen har gått så långt att begreppet Lean blivit så förbrukat att det knappt används längre. Som ett exempel på hur bortglömt begreppet är kan vi berätta att bara någon enstaka av knappt 40 studenter på en managementkurs hösten 2018 ens har hört begreppet – och studenter brukar ha bra koll på moderna managementfilosofier!

Vi menar att alla vi som förordar agila filosofier kan behöva tänka på detta så att vi inte går i samma fälla. Agila filosofier är organiska snarare än mekanistiska. Så om vi vill undvika att agila synsätt går samma öde till mötes som Lean, gäller det att i första hand med emfas lyfta fram kultur och värderingar och först därefter teknik och metoder!

Citroën XM - som att sväva på moln!

En av oss hade en gång en Citroën XM. Det var en väldigt bekväm bil att åka i – som att sväva på moln, skrev Teknikens värld. Men tyvärr gick den ganska lågt, vilket kunde göra det besvärligt att ta sig fram på gropiga skogsvägar och liknande. Visserligen hade bilen en funktion där man kunde höja upp den och öka frigången när det behövdes. Fast när man gjorde det låste man fjädringen, vilket gjorde färden på ojämna vägar fruktansvärt obekväm!

Det är självklart bättre att hantera ojämnheter i vägen med en flexibel fjädring. Ändå är det vår erfarenhet att väldigt många företag och organisationer låser fast fjädringen när omvärlden blir turbulent och osäker. Man toppstyr och centraliserar besluten, man ökar detaljplanering och uppföljning, man standardiserar processer och kontrollerar rigoröst, man försöker driva medarbetarna med bonusar. Sådana åtgärder uppfattas ofta öka kontrollen över verksamheten. Men det är alltför ofta bara en illusion.

Det är vår erfarenhet att väldigt många företag och organisationer låser fast fjädringen när omvärlden blir turbulent och osäker.

Vi menar att sådan mekanistisk styrning snarare låser organisationen vid interna planer än skapar fokus på kundbehov och förändringar i omvärlden. Att undvika negativa avvikelser mot plan blir viktigare än att fånga upp nya möjligheter på marknaden. Det blir viktigare för medarbetare att komma bra ut i utvärderingen än att faktiskt ha gjort ett bra jobb, vilket resulterar i kortsynta beslut och, oftare än man tror, manipulering av siffrorna. Rutiner och processer blir viktigare än kunderna själva. Ensidig kommunikation uppifrån och ner i stället för utifrån och in leder obönhörligt till att lägre och mellanchefer hellre väntar på order uppifrån än att ta egna initiativ. Avdelningar och affärsenheter litar inte på varandra och skyller ifrån sig när något går fel. Även mellan ledningen och medarbetarna skapas en vi-och-dom-känsla. Stämningen blir lidande och den personal som kan, söker sig åt annat håll.

Har du som läser detta möjligen kommit i kontakt med någon organisation som på något sätt påminner om den här beskrivningen? Om svaret är ja behöver du inte känna dig ensam. Men det finns alternativ som gör att man kan undvika de här problemen och bli mycket mer flexibel gentemot omvärlden. Vi kallar alternativet ”Det agila företaget”. Det agila företaget utmärks av fyra egenskaper:

  • Kundfokus – snarare än kortsiktigt ägarfokus
  • Inre motivation – snarare än yttre belöningar
  • Förtroende – snarare än detaljgranskning
  • Anpassningsbarhet – snarare än formell planering

Vill du veta mer om det agila företaget kan du läsa mer i vår bok!