Gå till innehåll

Handelsbanksmodellen – sjunger den på sista versen eller står den starkare än någonsin?

I vår bok gör vi en grundlig beskrivning av Handelsbanksmodellen och dess framväxt. Vi beskriver bankens managementmodell som agil, decentraliserad, kundorienterad, obyråkratisk och bevisligen hållbart värdeskapande för både kunder, ägare och andra intressenter. Mot denna bakgrund finner vi det naturligt att kommentera de senaste händelserna i Handelsbanken och hur de kan tänkas påverka managementmodellen.

Men innan vi gör det vill vi gärna framhålla att vi är långt ifrån ensamma i att framhålla Handelsbanksmodellen som ett föredöme. Den kända managementgurun Gary Hamel lyfter som den senaste i en lång rad författare fram Handelsbanken i sin nyutkomna bok Humanocracy. Vi vågar dock säga att vi beskriver Handelsbankens styrfilosofi mer initierat än de flesta, baserat på både erfarenhet och forskning.

Gary Hamel & Michele Zanini (2020): Humanocracy

Frågan är då om denna internationellt hyllade managementmodell påverkas negativt av de senaste nyheterna om att banken minskar antalet kontor i Sverige med 180 till 200 och att systemet för vinstdelning med personalen i fortsättningen inte kommer att ske via personalstiftelsen Oktogonen. Ja, det finns risk för det. Signalerna tolkas i hög grad så, både i media och av många internt i banken. Möjligen är dock ryktet om Handelsbanksmodellens snara död något överdrivet.

Medan andra banker successivt under 2010-talet rationaliserat kontanthanteringen i samhället och anpassat sina bankkontorsnät till kundernas ständigt ökande användning av digitala tjänster i stället för manuella penningtransaktioner på de lokala kontoren, har Handelsbanken envist hållit fast vid traditionella umgängesformer med alltmer ointresserade kunder. Följden har blivit att banken under de senaste åtta-nio åren haft en 25-40 procentenheter sämre kostnadsutveckling än sina två huvudkonkurrenter SEB och Swedbank, samtidigt som intäktsutvecklingen varit i stort sett densamma under perioden. Det är alltså åratal av försummelser i styrelsens kostnadskontroll, en av Handelsbankens paradgrenar fram till 2000-talet, som nu tvingar bankens vd Carina Åkerström att tvärbromsa.

Det är alltså åratal av försummelser i styrelsens kostnadskontroll, en av Handelsbankens paradgrenar fram till 2000-talet, som nu tvingar bankens vd Carina Åkerström att tvärbromsa.

Kärnan i Handelsbankens managementmodell är det decentraliserade affärs- och kundansvaret. Länge har det tolkats som att banken måste ha lokalkontor i alla byar och stadsdelar där det finns en handelsbankskund att uppbringa. Men huvudpoängen med ett decentraliserat, agilt arbetssätt är att varje affärsenhet ska ha lagom storlek för att alla medarbetare ska kunna förstå enhetens ansvar som del av helheten och ha en överblick över de gemensamma arbetsuppgifterna. Därmed kan enheten ha ett eget resultatansvar och lämnas att sköta sina affärer och fatta sina egna beslut utan detaljerad inblandning från överordnade chefer. Detta gäller inte bara lokala bankkontor. Det är lika viktigt i de grupper på den centrala IT-avdelningen som skapar dagens och morgondagens digitala tjänster och på kapitalmarknads- och kapitalförvaltningsenheter som ställer kvalificerade specialisttjänster till den kundansvariga affärsfrontens förfogande. Här anar man att det finns en viss förbättringspotential i banken.

Handelsbanken i Torsåker

200 kontor behöver inte innebära en högre grad av centralisering än 380. Att den nära femtio år gamla regionbanksorganisationen nu slaktas är ingen plötslig revolution. Antalet regionbanker började reduceras för mer än tjugo år sedan och det regionala middle management-skiktet har internt i banken varit ifrågasatt i åtminstone fyrtio år. Risken är snarare att banken väljer att ersätta den regionala samordningen med någon form av distriktsorganisation, där exempelvis något kontor i varje län får ett ansvar som är överordnat de andra kontorens. Sådana modeller har prövats i Nordea (med företags- respektive privatkontor), Swedbank (”starka kontor”) och SEB (”blockkontor”). Resultaten där ter sig inte uppmuntrande eller efterföljansvärda. Om ett lokalt bankkontor i Västervik behöver kvalificerad hjälp i ett kundärende är det minst lika naturligt att söka assistans på specialistenheter i Stockholm eller Malmö som att göra det i Kalmar. I en verkligt decentraliserad ansvarsmodell är alla resultatenheter likställda, självständiga och agerar så självstyrande som möjligt.

Minskningen av kontorsrörelsens omfång är däremot djupt olycklig genom att den nu kommer så plötsligt på. Hade anpassningen skett i ordnade former under en längre tid hade uppsägningar kunnat undvikas. ”Handelsbanken säger inte upp folk” var tidigare ett omhuldat mantra, som styrelsens senfärdighet nu tvingar Carina Åkerström att ge upp. Det är ett svårförlåtligt och onödigt brott mot en av grundsatserna i bankens personalpolitik sedan minst femtio år.

Men lika drastisk och sannolikt mindre begriplig för många är nyheten om att avsättningarna till Oktogonen upphör, vilket i förlängningen också innebär att medarbetarna successivt förlorar sitt inflytande som ägare. Varför denna nyhet släpps samma dag som den om kontorsneddragningarna kan vi bara spekulera om. Men den förklarar i vilket fall som helst varför Oktogonen sedan årets årsstämma inte längre har några representanter i bankens styrelse, vilket sannolikt underlättat beslutet om den illa planerade personalminskningen. Ansvarsfulla medarbetare i banken, som vill hålla fast vid ett arbetssätt som var vägvinnande i minst fyrtio år, kan knappast ställa sig bakom ett beslut i bankens styrelse som får så olyckliga konsekvenser för kanske flera hundra av deras kollegor.

Oktogonenavsättningarna var aldrig tänkta som ett bonussystem som skulle få Handelsbankens anställda att jobba hårdare än andra eller vara mer aggressiva säljare av banktjänster till bankens kunder. Det var ett system som legitimerade bankens övergripande företagsmål, att vara lönsammare än jämförbara konkurrentbanker. Därför gjordes avsättningar under årens lopp bara om Handelsbanken hade högre räntabilitet än konkurrentbankerna. Bortsett från finanskriserna i början av 90-talet och 2008 gjordes avsteg från avsättningsprinciperna bara vid tre tillfällen, alla tre under de senaste fem åren. Det vittnar om att den nuvarande styrelsen aldrig riktigt har förstått Oktogonens betydelse för det starka stödet för bankens styrfilosofi bland alla de medarbetare som bär fram det decentraliserade arbetssättet.

Oktogonen var ett system som legitimerade bankens övergripande företagsmål, att vara lönsammare än jämförbara konkurrentbanker.

Nu behöver grundtanken i vinstdelningen inte gå förlorad i den nya modell med direktbetalningar till den enskilda medarbetaren som skisseras i bankens pressmeddelande. Men det förutsätter att utbetalningarna baseras på bankens totala resultat jämfört med andra bankers, inte på individuella prestationer. Det vill säga att systemet fortfarande vilar på principen om vinstdelning och inte får karaktären av bonusar för individuella och/eller lokala prestationer. Om banken inte håller fast vid den grundläggande principen, skulle nämligen medarbetarnas fokus förflyttas från att göra sitt bästa för att tillgodose kundens verkliga behov till att maximera sin egen finansiella utkomst av arbetet. Och då är det decentraliserade och agila arbetssättet i verklig fara.

Ryktet om Handelsbanksmodellens död kan alltså mycket väl vara överdrivet – men bara om bankens ledning väljer att undvika bland annat de fällor som vi varnar för ovan. Det är inte bara förändringarna som sådana som kan tänkas skada managementmodellen; det handlar också om de signaler som förändringarna skickar ut till medarbetare och kunder. Även om vi inte bedömer ett stort antal kontor eller Oktogonen som förutsättningar för managementmodellen, är det många som ser dessa faktorer som viktiga symboler.

Decentralisering är som ett spänt gummiband som man hela tiden måste hålla fast i båda ändarna, för om man släpper drar gummibandet ihop sig och decentraliseringen går förlorad.

Håller man gummibandet sträckt?

Därför kan det här vara på sin plats att påminna om vad mannen bakom Handelsbanksmodellen, Jan Wallander, brukade säga om decentralisering. Nämligen att den är som ett spänt gummiband som man hela tiden måste hålla fast i båda ändarna, för om man släpper drar gummibandet ihop sig och decentraliseringen går förlorad. Enligt Wallanders logik behöver ledningen alltså inte aktivt motarbeta Handelsbanksmodellen för att den ska gå förlorad, utan det räcker med att man inte aktivt arbetar med att bevara den. Ledningen måste därför på ett övertygande sätt visa att man fortfarande prioriterar nöjda kunder och, inte minst, engagerade medarbetare, snarare än att ensidigt fokusera på ägarna som tycks ta ett allt starkare grepp om banken. Detta är en utmaning som kräver mer än bara vackra ord!

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *