Gå till innehåll

Både forskning och praktisk erfarenhet talar för att ett företag som hellre gör sina kunder nöjda än jagar den sista kvartalsvinstkronan hävdar sig bättre i konkurrensen. Det är en fråga om tidshorisont. Att fatta beslut som alltid kortsynt syftar till att maximera vinsten i ett företag är inte hållbart. Att måna om att kunderna ska bli nöjda med företagets produkter och service och därför fortsätta att vara kunder är däremot ett långsiktigt hållbart, och lönsamt, förhållningssätt i styrningen av ett företag.

Att måna om att kunderna ska bli nöjda med företagets produkter och service och därför fortsätta att vara kunder är ett långsiktigt hållbart, och lönsamt, förhållningssätt i styrningen av ett företag.

Kundernas bästa är ett skäl till att agil styrning och hållbarhet går hand i hand, men det finns flera:

1/ Moderna och välutbildade medarbetare blir bättre motiverade att göra ett bra jobb för sitt företag om de känner en inre tillfredsställelse (intrinsic motivation) i arbetet än om de hetsas av bonusar och andra yttre belöningssystem. När det gäller hållbarhetsarbete vet vi att både chefer och medarbetare som har en inre motivation försöker uppnå verklig hållbarhet, istället för greenwashing.

Både chefer och medarbetare som har en inre motivation försöker uppnå verklig hållbarhet, istället för greenwashing.

2/ Organisationer som präglas av tillit och ömsesidigt förtroende mellan chefer och medarbetare fungerar uthålligt bättre än om kvalitet och riskhantering åstadkoms genom detaljerad granskning och kontroll. Medarbetare tycker att det är störande att alltid ha någon hängande över deras axlar, vilket dessutom går ut över deras inre motivation. Tillitsstyrning gör det alltså lättare att fokusera på faktisk hållbarhet.

3/ Ett konkurrensutsatt företag som fortlöpande och flexibelt anpassar sig till kundernas och marknadens skiftande behov och förväntningar blir mer framgångsrikt, på kort och inte minst på lång sikt, än ett som försöker förutse allt som ska hända och styr verksamheten med detaljerade planer och budgetar. Ett företag som är anpassningsbart som ett fiskstim är alltså mer hållbart.

Anpassningsbarhet är mer hållbart!

Man bör därför inte bli förvånad när företag som sätter flexibilitet och anpassningsförmåga i andra hand och okänsligt låter verksamheten dunka på enligt internt uppgjorda planer gång efter annan kör i diket på olika sätt. Det är kriser och omvälvande händelser i omvärlden, nu senast coronakrisen, brutala påminnelser om. När leveranskedjorna hotas av en pandemi eller annan kris, hjälper det inte att bläddra i budgetkolumnerna, då gäller det att tänka utanför boxen och agera snabbt för att få fram insatsvarorna.

Ett företag är inte en maskin som låter sig skötas rent ingenjörsmässigt. Medarbetarna är inte bara kuggar som skruvas in i organisationen efter mekanistiska principer. Och när man vill öka avkastningen på sysselsatt kapital är det sällan tillräckligt att bara köra verksamheten ännu snabbare och med lägre kostnader. Det måste till något annat: behovsanalys, anpassning, flexibilitet, decentraliserat beslutsfattande. Det som allt oftare betecknas som agil styrning.

Om styrelsens och företagsledningens syn på företagande är alltför förenklad blir det förr eller senare en oemotståndlig frestelse att fuska litet med de miljöpåverkande utsläppen, blunda för brister i arbetsförhållandena hos vissa underleverantörer och fortsätta elda med kol i basindustriproduktionen.

Om styrelsens och företagsledningens syn på företagande är alltför förenklad blir det förr eller senare en oemotståndlig frestelse att fuska litet med de miljöpåverkande utsläppen, blunda för brister i arbetsförhållandena hos vissa underleverantörer och fortsätta elda med kol i basindustriproduktionen fast energin skulle kunna komma från elnätet.

Många tror att framgångsrikt hållbarhetsarbete bygger på att man sätter höga mål i kvantitativa termer, miljönyckeltal, och sedan följer upp att målen nås så snabbt som möjligt. Men vi tvivlar på att det räcker. Erfarenheterna av sådan målstyrning på andra områden, exempelvis inom ekonomistyrning, är inte uppmuntrande. Det är svårt att sätta adekvata och välavvägda mål och det kan vara ännu svårare att nå dem om förutsättningarna råkar försämras. Sådan målstyrning har också en rad mätproblem inbyggda i sig, inte minst den svåra frestelsen att manipulera och försköna redovisade resultat.

Beslut bör fattas så nära kunden och verksamheten som möjligt och av medarbetare som åtnjuter förtroende att fatta dem och drivs av en inre motivation att bidra till både företagets lönsamhet och en bättre värld - ”doing well by doing good”.

I stället menar vi att ett framgångsrikt hållbarhetsarbete på alla områden förutsätter att företaget har en genomtänkt styrfilosofi som uppmärksamt tar hänsyn till hur människor verkligen beter sig och hur de reagerar på olika styrningssignaler. Framgångsrikt hållbarhetsarbete måste därför vara en organisk del av en styrfilosofi där hållbarhet och långsiktighet är ledstjärnor i alla beslut. Beslut bör fattas så nära kunden och verksamheten som möjligt och av medarbetare som åtnjuter förtroende att fatta dem och drivs av en inre motivation att bidra till både företagets lönsamhet och en bättre värld - ”doing well by doing good”.

I den allmänna debatten får man alltmer intrycket att digitalt och agilt är två sidor av samma mynt - om man digitaliserar blir man automatiskt också agil. Detta är dock inte vad digitaliseringsförespråkarna faktiskt menar, vi uppfattar deras ståndpunkt som mer nyanserad än så. Men det är ändå lätt att få intrycket att de två egenskaperna är närmast oskiljaktiga.

Vi tänkte därför att det kunde vara på sin plats att problematisera detta något, inte minst som coronapandemin tycks verka som en turbo på digitaliseringstrenden! Det finns visserligen en stor risk att vi därmed framstår som teknik- och digitaliseringsfientliga, men så är det verkligen inte. Till exempel har jag Göran varit kund i en heldigital bank i 24 år och jag Lennart bedrivit min yrkesverksamhet helt papperslöst sedan 2015, vilket rimligen borde tala emot sådana misstankar. Däremot tror vi att digitalisering kräver en hel del eftertanke för att undvika att man hamnar i mekanistiska och rigida system och i processer som är frustrerande för både medarbetare och kunder. Den risken hör man inte särskilt mycket om i den allmänna debatten.

Digitalisering kräver en hel del eftertanke för att undvika att man hamnar i mekanistiska och rigida system och i processer som är frustrerande för både medarbetare och kunder.

Digitalisering kan naturligtvis bidra till ökad agilitet och flexibilitet. Det mest uppenbara är kanske att tjänster som tidigare var tvungna att utföras på en viss plats och/eller på en viss tid nu ofta enkelt kan utföras nästan var och när som helst. Det är ju väldigt bra, men en baksida av digitaliseringen är ofta att själva processen blir mer standardiserad och mindre flexibel än när den utförs under omedelbar medverkan av människors sunda förnuft och goda omdöme. Därmed kan också det omöjliggöras som vi framhåller som en viktig agil princip: att beslut ska fattas så nära kunden som möjligt. I viss mån kan detta kompenseras av att de av organisationens medarbetare som befinner sig närmast kunden får inflytande över digitaliseringsprojektet – en annan viktig agil princip – men det finns ändå gränser för hur mycket man kan kundanpassa den digitaliserade processen. Detta kan bli särskilt problematiskt om vi tar hänsyn till frestelsen att lägga in tvingande villkor i den digitaliserade processen, villkor som ofta måste vara uppfyllda för att kunden ska kunna gå vidare i processen. Dessa villkor kan vara befogade och bra i den stora majoriteten av fallen, men strula till det en hel del i de återstående. Är det sen dessutom så att den digitaliserade processen inkluderar flera mer eller mindre samordnade organisationer kan det bli riktigt jobbigt.

En baksida av digitaliseringen är ofta att själva processen blir mer standardiserad och mindre flexibel än när den utförs under omedelbar medverkan av människors sunda förnuft och goda omdöme.

Som konsument är det inte alltför sällan man utsätts för dessa system och det är inte helt sällan man blir heligt förbannad på dem! För att illustrera detta ska vi berätta om ett sådant exempel som Görans dotter Louise var med om när hennes mobiltelefon gick sönder. Mobiltelefonen är ju ofta själva hjärtat vid digitalisering och man kan tycka att problem som berör den borde väl ordna upp sig på ett digitalt, agilt och ur alla aspekter smidigt sätt! Som det skulle visa sig hade processen både digitala och fysiska inslag, medan inslagen av agilitet och smidighet helt lyste med sin frånvaro.

Historien utspelade sig i Stockholm under hösten och början på vintern 2019. Louise hade, som så många andra tonåringar, en sliten iPhone med sprucket glas efter att hon tappat den i marken ett flertal gånger. En gång tappade hon den dock en gång för mycket och mobilen drog sin sista suck. Men eftersom det inte var hennes första mobil som gick detta öde till mötes, hade Louise mamma varit förutseende nog att teckna en försäkring på mobilen. För att utnyttja försäkringen tog sig Louise därför till ”Sveriges säkraste och tryggaste Appleservice”-center, LanMaster vid Karlberg, för att få hjälp med mobilen.

Louise iPhone!

Väl där fick hon stå i kö och titta på en skärm som visade samma videoklipp om och om igen. När det blev hennes tur fick hon dra hela historien, men tyvärr visade det sig att hon var registrerad på en gammal telefon och inte på den hon hade nu. Telia, som var operatör, hade alltså inte uppdaterat Louise uppgifter med den nya telefonen och därför kunde LanMaster inte hjälpa henne. Av någon anledning gick det heller inte att fixa det genom att ta kontakt med Telia, utan Louise var tvungen att fysiskt ta sig till en Teliabutik vid Hötorget där de kunde uppdatera hennes data så att hon hade rätt telefon i systemet.

Där gick det lätt och smidigt men sen var det dags för henne att återvända till LanMaster där hon fick stå i kö och titta på samma videoklipp som sist. När det väl var hennes tur fick hon prata med en annan person än sist och dra hela historien från början en gång till. Nu bestämde man sig dock för att byta ut mobilen, men innan man kunde göra det var Louise av någon anledning tvungen att stänga av appen Hitta min iPhone. För att göra det fanns det två möjliga tillvägagångssätt. Det första var att hon använde en annan Apple-enhet som hon ägde, men tyvärr ägde hon bara den trasiga iPhonen. Det andra var att ta ut SIM-kortet ur den trasiga mobilen och stoppa in det i en annan. De testade därför detta men för att stänga av appen var Louise tvungen att komma ihåg sitt Apple-id och trots upprepade försök kunde hon inte komma på det. Då kunde LanMaster inte hjälpa henne utan hänvisade henne istället till Apple-support.

Efter att ha lagt tre timmar på detta tog sig Louise, ordentligt försenad, till skolan. Efter skolan ringde hon dock Apple Support där hon fick reda på att hon var tvungen att flytta SIM-kortet till en annan telefon och stänga av appen med den, alltså samma lösning som de redan försökte ett antal gånger hos LanMaster. Men eftersom hon inte såg någon annan utväg bestämde hon sig för att försöka igen. När hon tog ut SIM-kortet flög det dock iväg i vid båge över hennes rum. Alla som varit inne i en tonårings rum förstår att SIM-kortet därmed var försvunnet för evigt, trots att Louise letade och letade och letade…

Efter flera månader, tre besök på LanMaster, lika många besök i olika Teliabutiker, flera samtal till Apple Support, efter att ha berättat historien om och om igen och efter att ha letat efter SIM-kortet många timmar, hade hon nu äntligen en fungerande iPhone igen! Problemet är bara att hon nu blivit så trött på alltihopa att hon faktiskt inte vill ha en iPhone längre…

Efter det här gav Louise upp och levde utan mobil under några månader, till synes faktiskt ganska nöjd med detta. Till sist gick hon dock till en Teliabutik och berättade hela historien ännu en gång. Eftersom abonnemanget inte stod på Louise utan på hennes mamma kunde Telia dock inte hjälpa henne utan att hennes mamma var med, så hon fick återigen återvända i oförrättat ärende. Men hon gick dit en gång till, den här gången tillsammans med sin mamma. Nu kunde Telia hjälpa henne både med ett nytt SIM-kort och ett nytt Apple-id, så att hon kunde stänga av Hitta min iPhone-appen. Slutligen gick hon till LanMaster igen, där hon stod i kö, tittade på samma videoklipp ett antal gånger och drog av historien ytterligare en gång, innan hon slutligen fick en ny iPhone. Efter flera månader, tre besök på LanMaster, lika många besök i olika Teliabutiker, flera samtal till Apple Support, efter att ha berättat historien om och om igen och efter att ha letat efter SIM-kortet många timmar, hade hon nu äntligen en fungerande iPhone igen! Problemet är bara att hon nu blivit så trött på alltihopa att hon faktiskt inte vill ha en iPhone längre…

I vår bok gör vi en grundlig beskrivning av Handelsbanksmodellen och dess framväxt. Vi beskriver bankens managementmodell som agil, decentraliserad, kundorienterad, obyråkratisk och bevisligen hållbart värdeskapande för både kunder, ägare och andra intressenter. Mot denna bakgrund finner vi det naturligt att kommentera de senaste händelserna i Handelsbanken och hur de kan tänkas påverka managementmodellen.

Men innan vi gör det vill vi gärna framhålla att vi är långt ifrån ensamma i att framhålla Handelsbanksmodellen som ett föredöme. Den kända managementgurun Gary Hamel lyfter som den senaste i en lång rad författare fram Handelsbanken i sin nyutkomna bok Humanocracy. Vi vågar dock säga att vi beskriver Handelsbankens styrfilosofi mer initierat än de flesta, baserat på både erfarenhet och forskning.

Gary Hamel & Michele Zanini (2020): Humanocracy

Frågan är då om denna internationellt hyllade managementmodell påverkas negativt av de senaste nyheterna om att banken minskar antalet kontor i Sverige med 180 till 200 och att systemet för vinstdelning med personalen i fortsättningen inte kommer att ske via personalstiftelsen Oktogonen. Ja, det finns risk för det. Signalerna tolkas i hög grad så, både i media och av många internt i banken. Möjligen är dock ryktet om Handelsbanksmodellens snara död något överdrivet.

Medan andra banker successivt under 2010-talet rationaliserat kontanthanteringen i samhället och anpassat sina bankkontorsnät till kundernas ständigt ökande användning av digitala tjänster i stället för manuella penningtransaktioner på de lokala kontoren, har Handelsbanken envist hållit fast vid traditionella umgängesformer med alltmer ointresserade kunder. Följden har blivit att banken under de senaste åtta-nio åren haft en 25-40 procentenheter sämre kostnadsutveckling än sina två huvudkonkurrenter SEB och Swedbank, samtidigt som intäktsutvecklingen varit i stort sett densamma under perioden. Det är alltså åratal av försummelser i styrelsens kostnadskontroll, en av Handelsbankens paradgrenar fram till 2000-talet, som nu tvingar bankens vd Carina Åkerström att tvärbromsa.

Det är alltså åratal av försummelser i styrelsens kostnadskontroll, en av Handelsbankens paradgrenar fram till 2000-talet, som nu tvingar bankens vd Carina Åkerström att tvärbromsa.

Kärnan i Handelsbankens managementmodell är det decentraliserade affärs- och kundansvaret. Länge har det tolkats som att banken måste ha lokalkontor i alla byar och stadsdelar där det finns en handelsbankskund att uppbringa. Men huvudpoängen med ett decentraliserat, agilt arbetssätt är att varje affärsenhet ska ha lagom storlek för att alla medarbetare ska kunna förstå enhetens ansvar som del av helheten och ha en överblick över de gemensamma arbetsuppgifterna. Därmed kan enheten ha ett eget resultatansvar och lämnas att sköta sina affärer och fatta sina egna beslut utan detaljerad inblandning från överordnade chefer. Detta gäller inte bara lokala bankkontor. Det är lika viktigt i de grupper på den centrala IT-avdelningen som skapar dagens och morgondagens digitala tjänster och på kapitalmarknads- och kapitalförvaltningsenheter som ställer kvalificerade specialisttjänster till den kundansvariga affärsfrontens förfogande. Här anar man att det finns en viss förbättringspotential i banken.

Handelsbanken i Torsåker

200 kontor behöver inte innebära en högre grad av centralisering än 380. Att den nära femtio år gamla regionbanksorganisationen nu slaktas är ingen plötslig revolution. Antalet regionbanker började reduceras för mer än tjugo år sedan och det regionala middle management-skiktet har internt i banken varit ifrågasatt i åtminstone fyrtio år. Risken är snarare att banken väljer att ersätta den regionala samordningen med någon form av distriktsorganisation, där exempelvis något kontor i varje län får ett ansvar som är överordnat de andra kontorens. Sådana modeller har prövats i Nordea (med företags- respektive privatkontor), Swedbank (”starka kontor”) och SEB (”blockkontor”). Resultaten där ter sig inte uppmuntrande eller efterföljansvärda. Om ett lokalt bankkontor i Västervik behöver kvalificerad hjälp i ett kundärende är det minst lika naturligt att söka assistans på specialistenheter i Stockholm eller Malmö som att göra det i Kalmar. I en verkligt decentraliserad ansvarsmodell är alla resultatenheter likställda, självständiga och agerar så självstyrande som möjligt.

Minskningen av kontorsrörelsens omfång är däremot djupt olycklig genom att den nu kommer så plötsligt på. Hade anpassningen skett i ordnade former under en längre tid hade uppsägningar kunnat undvikas. ”Handelsbanken säger inte upp folk” var tidigare ett omhuldat mantra, som styrelsens senfärdighet nu tvingar Carina Åkerström att ge upp. Det är ett svårförlåtligt och onödigt brott mot en av grundsatserna i bankens personalpolitik sedan minst femtio år.

Men lika drastisk och sannolikt mindre begriplig för många är nyheten om att avsättningarna till Oktogonen upphör, vilket i förlängningen också innebär att medarbetarna successivt förlorar sitt inflytande som ägare. Varför denna nyhet släpps samma dag som den om kontorsneddragningarna kan vi bara spekulera om. Men den förklarar i vilket fall som helst varför Oktogonen sedan årets årsstämma inte längre har några representanter i bankens styrelse, vilket sannolikt underlättat beslutet om den illa planerade personalminskningen. Ansvarsfulla medarbetare i banken, som vill hålla fast vid ett arbetssätt som var vägvinnande i minst fyrtio år, kan knappast ställa sig bakom ett beslut i bankens styrelse som får så olyckliga konsekvenser för kanske flera hundra av deras kollegor.

Oktogonenavsättningarna var aldrig tänkta som ett bonussystem som skulle få Handelsbankens anställda att jobba hårdare än andra eller vara mer aggressiva säljare av banktjänster till bankens kunder. Det var ett system som legitimerade bankens övergripande företagsmål, att vara lönsammare än jämförbara konkurrentbanker. Därför gjordes avsättningar under årens lopp bara om Handelsbanken hade högre räntabilitet än konkurrentbankerna. Bortsett från finanskriserna i början av 90-talet och 2008 gjordes avsteg från avsättningsprinciperna bara vid tre tillfällen, alla tre under de senaste fem åren. Det vittnar om att den nuvarande styrelsen aldrig riktigt har förstått Oktogonens betydelse för det starka stödet för bankens styrfilosofi bland alla de medarbetare som bär fram det decentraliserade arbetssättet.

Oktogonen var ett system som legitimerade bankens övergripande företagsmål, att vara lönsammare än jämförbara konkurrentbanker.

Nu behöver grundtanken i vinstdelningen inte gå förlorad i den nya modell med direktbetalningar till den enskilda medarbetaren som skisseras i bankens pressmeddelande. Men det förutsätter att utbetalningarna baseras på bankens totala resultat jämfört med andra bankers, inte på individuella prestationer. Det vill säga att systemet fortfarande vilar på principen om vinstdelning och inte får karaktären av bonusar för individuella och/eller lokala prestationer. Om banken inte håller fast vid den grundläggande principen, skulle nämligen medarbetarnas fokus förflyttas från att göra sitt bästa för att tillgodose kundens verkliga behov till att maximera sin egen finansiella utkomst av arbetet. Och då är det decentraliserade och agila arbetssättet i verklig fara.

Ryktet om Handelsbanksmodellens död kan alltså mycket väl vara överdrivet – men bara om bankens ledning väljer att undvika bland annat de fällor som vi varnar för ovan. Det är inte bara förändringarna som sådana som kan tänkas skada managementmodellen; det handlar också om de signaler som förändringarna skickar ut till medarbetare och kunder. Även om vi inte bedömer ett stort antal kontor eller Oktogonen som förutsättningar för managementmodellen, är det många som ser dessa faktorer som viktiga symboler.

Decentralisering är som ett spänt gummiband som man hela tiden måste hålla fast i båda ändarna, för om man släpper drar gummibandet ihop sig och decentraliseringen går förlorad.

Håller man gummibandet sträckt?

Därför kan det här vara på sin plats att påminna om vad mannen bakom Handelsbanksmodellen, Jan Wallander, brukade säga om decentralisering. Nämligen att den är som ett spänt gummiband som man hela tiden måste hålla fast i båda ändarna, för om man släpper drar gummibandet ihop sig och decentraliseringen går förlorad. Enligt Wallanders logik behöver ledningen alltså inte aktivt motarbeta Handelsbanksmodellen för att den ska gå förlorad, utan det räcker med att man inte aktivt arbetar med att bevara den. Ledningen måste därför på ett övertygande sätt visa att man fortfarande prioriterar nöjda kunder och, inte minst, engagerade medarbetare, snarare än att ensidigt fokusera på ägarna som tycks ta ett allt starkare grepp om banken. Detta är en utmaning som kräver mer än bara vackra ord!

Vad förenar Handelsbanksmodellen, managmentkonsulten Aaron Dignan, författaren Aldous Huxley, min dotter och Jan Wallander?
Jo, Aaron Dignan hänvisar till Handelsbanksmodellen i sin bok Brave New Work, titeln är givetvis en ordlek på Aldous Huxleys berömda dystopi Brave New World, vilken min dotter letade efter på ett antikvariat i Visby när hon hittade en annan bok av Aldous Huxley med den svenska titeln Mål och medel från 1938!

Aldous Huxley (1938): Mål och medel

Har då denna inspirerat Jan Wallander till att skriva Handelsbanksmodellens credo med samma titel? Ja, det är faktiskt mycket möjligt! Visserligen handlar boken mest om politik och filosofi, men kommer även in lite på management:

"...även de största industrier kan organiseras så, att de består av en serie självstyrande men samordnade grupper om högst trettio medlemmar. [...] denna form av organisation är uppskattad av arbetarna, som därigenom kan få ett visst oberoende även inom den allra största fabrik, och att det i de flesta fall resulterar i ökad arbetseffektivitet."

Mats Alvesson publicerade nyligen en debattartikel i GP med titeln Handlingsplaner får oss att tappa handlingskraft. Poängen i artikeln är att man i många organisationer idag lägger så mycket tid på att upprätta planer, dokument och rutinbeskrivningar att det inte finns mycket tid över till att faktiskt genomföra planerna. Han menar att detta särskilt är ett problem inom offentlig sektor, men vi är inte helt övertygade om detta. Vi har sett tydliga exempel på detta även inom näringslivet.

Man var övertygad om att planen var genomförd i samma ögonblick som den hade signats av

När den ena av oss – Lennart – var knuten till ett stort företag som ägnade sig mycket åt både operativ och strategisk detaljplanering, noterade han en intressant företeelse kopplat till detta. Det var att koncernledningen tycktes övertygad om att så fort en plan hade satts på pränt och distribuerats till alla berörda så skulle den också genomföras. Ja, det kunde ibland förefalla som om man var övertygad om att den var genomförd i samma ögonblick som planen ”signats av” (som det heter på nysvenska). När det sedan för det mesta visade sig att det inte var så, utbröt betydande besvikelse och kritik mot odisciplinerade medarbetare ute i affärsorganisationen.

Ju sämre det gick, ju mindre tid fanns det att göra något åt det

När den andre av oss – Göran – jobbade som controller i ett industriföretag för många år sedan, tog upprättandet av planer, uppföljningen av dessa och förklarandet av avvikelser extremt mycket tid. Det mest anmärkningsvärda var att ju sämre det gick, ju mer tid tog dessa aktiviteter och ju mindre tid fanns det att göra något åt att det gick dåligt. Så när ledningen och inte minst vd verkligen behövde göra något åt situationen, då hade han som minst tid att göra det eftersom kontakterna med huvudkontoret krävde så mycket av hans uppmärksamhet.

Göran har också sett tydliga exempel på detta i sin forskning. Ett sådant fall var en start-up inom biotech som hette Gyros. Företaget grundades under investeringsbubblan i hi-tech runt millennieskiftet och inledningsvis var det mesta problemfritt med god tillgång på kapital, entusiastiska chefer och medarbetare samt en enorm framtidstro. Efter ett par år sprack dock bubblan varpå investerarna dels blev betydligt mer ovilliga att skjuta till kapital, dels skärpte sina krav på att snabbt få ut en produkt på marknaden.

Den hårda granskningen från framför allt en stökig styrelse tog i princip all ledningens tid och uppmärksamhet i anspråk och det fann ingen tid över till att faktiskt genomföra det styrelsen krävde

En lång period med ständig brist på kapital och stora neddragningar följde. Sökandet efter nya investerare tillsammans med den hårda granskningen från framför allt en stökig styrelse tog i princip all ledningens tid och uppmärksamhet i anspråk och det fann ingen tid över till att faktiskt genomföra det styrelsen krävde. Ledningen fick lägga väldigt mycket tid på att för styrelsen upprätta optimistiska planer som de sannolikt inte ens själva trodde på, för att sedan följa upp dessa planer och utförligt förklara varför de inte lyckades uppnå dem. Den stora ironin var alltså att den hårda pressen på att få ut en produkt på marknaden hindrade ledningen från att arbeta för det, eftersom den gjorde ledningen fullt upptagen med att serva befintliga och potentiella ägare med optimistiska planer, uppföljningar, analyser och förklaringar.

Man kan naturligtvis tänka sig att organisationen, inklusive chefer och medarbetare på olika nivåer, själva löste problemet och att ledningen inte nödvändigtvis behövde vara så aktiva utan kunde koncentrera sig på ägarna. Men problemet var att organisationen till väldigt stor del bestod av tekniker och ingenjörer som var tekniskt kunniga inom produktutveckling, men kanske inte nödvändigtvis särskilt kundorienterade. För att få till denna kundorientering, både hos den befintliga personalen och genom att anställa mer marknadsorienterade personer, var ledningens insatser direkt avgörande. Konsekvensen blev att det gick ett antal år utan att kundorienteringen ökade, utan att det kom ut en produkt på marknaden och utan att företaget fick några intäkter att tala om.

Med en dominerande ägare och en enig styrelse som medvetet tog ett steg tillbaka, kunde ledningen börja ägna sig åt att göra sitt jobb.

Till sist beslöt ledningen tillsammans med den dominerande ägaren att göra någonting radikalt åt situationen. Lösningen blev att den dominerande ägaren köpte ut de viktigaste av de andra ägarna, för att därmed skapa lugn och ro i styrelsen. Med en dominerande ägare och en enig styrelse som medvetet tog ett steg tillbaka – exempelvis minskade antalet styrelsemöten drastiskt - kunde ledningen börja ägna sig åt att göra sitt jobb och få ut en produkt på marknaden. Efter ett tag lyckades det, man fick ett positivt kassaflöde och så vitt vi kan bedöma går det fortfarande bra för företaget som idag har gått ihop med ett annat företag och heter Gyros Protein Technologies.

Ägares, högre chefers och politikers oro över utvecklingen av en verksamhet resulterar ofta i en omfattande byråkrati som trots sina goda intentioner snarare stjälper än hjälper medarbetarna att utveckla en framgångsrik verksamhet.

Exemplen, varav flera relateras i vår bok ”Det agila företaget” (Roos&Tegnér, 2017), visar tydligt att även om ägarnas och styrelsens intentioner var goda – att företaget skulle få ut en produkt på marknaden och bli framgångsrik – var effekterna av deras höga krav på planer, uppföljning och analyser snarast de motsatta. Vi menar att detta inte alls är ett särskilt ovanligt förhållande och att döma av vad Mats Alvesson skriver i sin artikel håller han med oss. Tvärtom menar vi att det är mycket vanligt att ägares, högre chefers och politikers oro över utvecklingen av en verksamhet resulterar i en omfattande byråkrati som trots sina goda intentioner snarare stjälper än hjälper medarbetarna att utveckla en framgångsrik verksamhet. Ofta tvingas chefer och medarbetare att åtminstone delvis ignorera alla direktiv uppifrån för att faktiskt åstadkomma bra resultat.

Byråkrati stjäl ofta tid från viktigare saker i många verksamheter och ofta är det kunderna eller brukarna som blir lidande.

Ett annat sätt att se på fenomenet är att om en intressent, i det här fallet ägarna, tar kanske nästan all ledningens uppmärksamhet, är risken överhängande att andra intressenter får mindre uppmärksamhet. I det här fallet var det medarbetarna och kunderna som fick betala priset för att hela ledningens uppmärksamhet riktades mot ägarna. Ibland uttrycks detta fenomen som att man har ansiktet vänt mot ägarna och häcken mot kunderna. Vi menar att detta tyvärr inte alls är en ovanlig situation och att det dessutom i slutänden drabbar ägarna eller, om det gäller offentlig verksamhet, politikerna själva.

På sitt första jobb efter civilekonomexamen arbetade den ena av oss – Göran – på en stor produktionsanläggning tillhörande en ännu större svensk industrikoncern. Anläggningen var väldigt starkt fokuserat på Just-In-Time och kapitalbindning och det hävdades att detta var den första fabriken i Sverige som infört dagliga leveranser från sina leverantörer. För att inpränta betydelsen av kapitalbindningen kunde platschefen till och med skicka ut julbrev till samtliga anställda med titeln Das Kapital. I sin iver att visa låg kapitalbindning betalade man dessutom ibland speditörer för att lagra komponenter över årsskiftet, ifall man fick leveranser före nyår som man inte behövde förrän på det nya året.

Samtliga medlemmar i ledningsgruppen fick ”lördagsgodis” varje vecka!

På anläggningen fanns det givetvis en ledningsgrupp och den satt i maratonlånga möten varje måndag eftermiddag och kväll. En ovanlig sak var att samtliga medlemmar i ledningsgruppen fick ”lördagsgodis” varje vecka. Men lördagsgodiset bestod inte av stora påsar med lösgodis eller snacks, utan var av en helt annan karaktär.

Lördagsgodis?

På natten mellan torsdag och fredag gjordes nämligen en datakörning för att få fram lagersaldon. På fredagen skrevs lagersaldona ut på pyjamaspapper. För er som inte har varit med så länge kan vi berätta att pyjamaspapper var ett vit och blå-randigt papper som ofta skrevs ut i stora dragspelsliknande luntar. I det här fallet innehöll luntorna alltså saldot på samtliga komponenter i lager, det vill säga tusentals poster. På fredag eftermiddag delades luntorna ut till deltagarna i ledningsgruppen så att de kunde roa sig med att gå igenom listorna under helgen – därav namnet lördagsgodis! På det maratonlånga måndagsmötet gick man sedan tillsammans igenom listorna i detalj och syftet var att identifiera komponenter som det fanns onödigt många av i lager.

Nej, så här såg lördagsgodiset ut!

Men planerarna tyckte inte om att få en massa kritik för att de hade för många komponenter i lager, så därför lärde de sig snart ett sätt att undvika detta. De kom på att de kunde skrota ut komponenter som det fanns för många av på torsdagen. Då syntes de nämligen inte på listorna. Sedan kunde de lägga tillbaka komponenterna på fredagen för att nästa torsdag göra samma bedömning och eventuella skrotning. På så sätt blev alla nöjda. Deltagarna i ledningsgruppen fick sitt lördagsgodis, platschefen kunde konstatera att färre överflödiga komponenter fanns i lager (eller åtminstone på listan) och planerarna slapp få skäll.

Taktiken fungerade alltså bra - till att börja med. Men så råkade två saker sammanfalla i tiden. Den ena var att värdet på de skrotade komponenterna blev ganska ansenligt. Den andra var att månadsskiftet inföll mellan torsdag och fredag. Kombinationen av dessa olyckliga omständigheter var att månadsresultatet kom att belastas med avsevärda skrotkostnader! Så straffades denna ledningsgrupp – som så många andra – för att de bedrev micromanagement.

Dessbättre har vi också sett åtskilliga ledningsgrupper som inte förlorat sig i detaljer utan förmått att hålla blicken uppe på sådant som är deras övergripande ansvar. Det gäller inte minst den av oss – Lennart – som själv varit medlem av flera management-team i börsbolag, både på middle management- och företagsledningsnivå.

En första förutsättning för ett framgångsrikt ledningsarbete förefaller vara att medlemmarna av ledningsgruppen har korrekt information och en god bild av hur verksamheten verkligen går. Fokus måste vara på verkligt utfall, inte på budgetar, prognoser och andra fromma förhoppningar. Utom möjligen i nystartade verksamheter med hittills oprövade affärsmodeller, där budgetar och affärsplaner är det enda man kan jämföra med, är det så mycket viktigare att analysera utvecklingen genom att jämföra med senaste period med en motsvarande tidigare period och så mycket som möjligt med andra liknande verksamheter, till exempel konkurrerande företag.

Ett annat kännetecken på väl fungerande ledningsgrupper är att de i sitt arbete och beslutsfattande fokuserar på ledningsfrågor och spiller så litet tid som möjligt på sådana operativa frågor som medarbetare närmare marknaden (kunderna, avnämarna, användarna, brukarna etc) har bättre förutsättningar att sköta rätt. Ska ett beslut fattas av en ledningsgrupp i stället för en eller flera medarbetare längre ut i organisationen, ska man kunna bevisa att varje sådant enskilt beslut fattas bättre centralt än decentralt. Denna omvända bevisbörda tillämpas tyvärr i rätt få organisationer.

Ska ett beslut fattas av en ledningsgrupp i stället för medarbetare längre ut i organisationen, ska man kunna bevisa att varje beslut fattas bättre centralt än decentralt.

Många ledningsgrupper, kanske alla, grubblar över hur de ska skapa ett starkare engagemang och ökad effektivitet i sina arbetsgrupper. De ledningar som väljer att använda yttre belöningar av typen bonussystem finner att de gett sig in på ett område som kommer att uppta mycket stor andel av tiden vid ledningsgruppsmöten. Rättvisefrågorna gör sig ständigt påminda,  i form av beräkningsmetoderna, fördelningsprinciperna och deras tillämpning ned på individnivå.

Ändå visar både teori och praktik att allt detta grubblande i stort sett är förgäves. Bland annat visar VD-Barometern, som genomförs årligen av konsultbolaget Straleda i samarbete med Veckans Affärer och search-konsulten Headlight, att den pekuniära ersättningen är den faktor som hamnar lägst i betydelse enligt de 232 vd:ar som intervjuades i förra årets undersökning. En god bit före kom möjlighet att påverka, delaktighet, tydlighet i ansvar och mandat och företagskultur. Kort sagt det som vi i vår bok, Det agila företaget, kallar för ”inre motivation”. Och den stimuleras uppenbarligen på andra sätt än genom bonusar, inte minst genom ett decentraliserat beslutsfattande kring verksamheten och möjligheten för var och en att jobba med rimlig självständighet.

Idag ska jag låta bli att lägga näsan i blöt där det inte behövs!

Det finns sammanfattningsvis en oerhörd effektiviseringspotential i många ledningsgrupper om de helt enkelt slutar upp att göra fel, onödiga saker, som i exemplet med lördagsgodiset. Ett mantra som tillämpas av många som har chefspositioner i den för sitt decentraliserade arbetssätt kända Handelsbanken är att börja varje dag med att bestämma inte bara vad man ska göra den dagen, utan också vad man inte ska göra. Det är en nyttig tankeövning: ”Idag ska jag låta bli att lägga näsan i blöt där det inte behövs!”

Fallen av misstänkta oegentligheter i bankvärden duggar just nu tätare än på länge. De här oegentligheterna utgör, givet att anklagelserna är riktiga, samtliga exempel på hyckleri i den högre skolan. Detta ger oss anledning att titta lite närmare på detta fenomen - hyckleri - som tycks vara en så viktig del i dagens samhälle och organisationer. Vi börjar med ett exempel från Bromma där Göran bor.

Kyrkogård i världsklass!

För några år sedan byggde man nämligen ut kyrkogården vid Bromma kyrka. Men det var inte vilken kyrkogårdsutbyggnad som helst – nej man anlade en kyrkogård i världsklass! Åtminstone om man ska tro på den skylt som Stockholms Stad satte upp framför den nya kyrkogården. Hur man ska tolka detta är inte helt klart. Var det verkligen en så bra kyrkogård att den kunde sägas utgöra världsklass och i vilka aspekter och utifrån vems perspektiv var det i så fall som den var så fantastisk? Eller var det bara tomt skryt utan någon form av substans bakom? I det senare fallet skulle detta inte vara något unikt på något sätt. Tvärtom hävdar vi att tomt skryt, eller ska vi kalla det hyckleri, snarast blivit vardagsmat i vårt samhälle idag. Att tomma tunnor skramlar mest har nog sällan varit så sant som idag.

Tomma tunnor skramlar mest!

En person som frekvent ljuger och försöker framställa sig själv i bättre dager är naturligtvis Donald Trump, men tyvärr är han knappast ensam om detta. Tillverkare av dieselbilar framhåller sin avgasrening som synnerligen effektiv, trots att deras bilar i själva verket inte har någon avgasrening alls förutom i testmiljö. Universitet och högskolor som kraftigt prioriterar forskningspublicering på bekostnad av undervisningen, framhåller ändå ständigt att de har en undervisning som är, just det, i världsklass. Bankchefer talar sig varma om kunderna trots att nästintill alla åtgärder de genomför syftar till att sänka kostnader. Ministrar uttalar ena dagen sitt stöd för tillitsstyrning, men avskedar bara några dagar senare en generaldirektör som enbart följt regeringens direktiv. Politiskt korrekta män deklamerar högljutt sitt stöd för jämställdhet, samtidigt som de i tysthet grovt kränker kvinnor. Listan kan göras hur lång som helst. Men är det verkligen ett samhälle och organisationer som bygger på hyckleri vi vill ha? Vill vi att hur saker framstår är viktigare än hur de faktiskt är, att vad man säger är viktigare än vad man gör?

Vill vi att hur saker framstår är viktigare än hur de faktiskt är, att vad man säger är viktigare än vad man gör?

Vi vill i varje fall inte det och vi hävdar att minst två aspekter i vårt ramverk för det agila företaget motverkar just hyckleri. Vi tänker på tillit/förtroende och inre motivation. I organisationer där chefer och medarbetare kan lita på varandra finns det inget utrymme för hyckleri. Men det förutsätter just att man verkligen kan lita på varandra! Det underlättas i sin tur av att chefer och medarbetare drivs av en inre motivation. Inre motivation tillfredsställs nämligen inte av hyckleri utan bara av väl genomfört arbete och genuint bra resultat.  Att släppa fram den inre motivationen, liksom att släppa fram individer som främst drivs av inre motivation, underlättas i sin tur av att man inte har individuella, prestationsbaserade bonussystem eller liknande. Det underlättas också av att man inte har en utvärdering och granskning av chefer och medarbetare som skapar ängslighet och rädsla. Den inre motivationen kommer alltså bäst till sin rätt om inte yttre motivationsfaktorer hindrar den, oavsett om dessa är i form av morötter eller piskor.

Inre motivation tillfredsställs nämligen inte av hyckleri utan bara av väl genomfört arbete och genuint bra resultat

Men hur gick det med den nya kyrkogården i Bromma? Jo, när den var klar visade den sig i alla fall vara mycket vacker och rofylld. Kanske var det till och med en kyrkogård i världsklass? Men ju mer tiden led, ju mer vildvuxen och förfallen blev kyrkogården och inte kom det dit några gravar heller. Till sist fick Brommaborna en förklaring i sitt församlingsblad där det informerades om att det tyvärr hade lagts hårt grus i marken vilket gjorde det svårt att gräva gravar i den. Knappast någon kyrkogård i världsklass med andra ord, utan snarare ännu ett exempel på att tomma tunnor skramlar mest! Men efter ytterligare en tid åtgärdade man detta problem och nu är den nya vackra kyrkogården faktiskt i bruk, även om den kanske inte nödvändigtvis är i världsklass.

1

Fokus på människor?

Redan i boken The Management of Innovation från 1961 hävdas att hur stort behovet av innovation är i en organisation har stor betydelse för vilken typ av managementsystem organisationen behöver. Ett stort behov av innovation talar för ett organiskt managementsystem, medan ett lågt behov av innovation talar för ett mekanistiskt. Vad som utmärker de olika systemen framgår i tabellen nedan. Men det som är mest relevant i den här diskussionen är att medan fokus i mekanistiska system är på teknik, rutiner och metoder är det på människor, kultur och värderingar i organiska system. Och denna distinktion är minst lika relevant och viktig idag som 1961!

Källa: Burns & Stalker: The Management of Innovation

De flesta managementfilosofier kan också placeras in på en skala mellan mekanistisk och organisk, vilka i sin tur har olika mycket fokus på metoder och kultur. En del strävar också efter att blanda mekanistiska och organiska inslag, metoder och kultur. Lean Management är ett bra exempel på detta. Ambitionen att blanda mekanistiskt och organiska inslag behöver inte alltid vara fel, även om man då bygger in motsättningar som kan vara förvirrande och svåra att implementera. Problem uppstår däremot garanterat om man försöker implementera organiska managementfilosofier huvudsakligen med hjälp av teknik och metoder!

Problem uppstår garanterat om man försöker implementera organiska managementfilosofier huvudsakligen med hjälp av teknik och metoder!

Trots det kan frestelsen att göra just detta vara mycket stor. Teknik och metoder är konkreta och lätta att förstå och därmed mycket enklare att sälja in, antingen man är konsult eller verksamhetsutvecklingschef. Kultur och värderingar, däremot, är något abstrakt och flummigt och kan göra chefer och medarbetare både förvirrade och frustrerade. Varför då inte börja med metoderna så följer nog kulturen efter vad det lider, tycks därför många Leankonsulter resonera.

Eller fokus på metoder?

Problemet är dock att kulturen inte alls följer efter vad det lider, och med metoder som Six Sigma och processtandardisering hamnar man snarare i mekanistiska filosofier som Scientific Management och Fordism än i Lean Management! Resultatet blir att Lean av många uppfattas som en utpräglad mekanistisk och byråkratisk filosofi. Utvecklingen har gått så långt att begreppet Lean blivit så förbrukat att det knappt används längre. Som ett exempel på hur bortglömt begreppet är kan vi berätta att bara någon enstaka av knappt 40 studenter på en managementkurs hösten 2018 ens har hört begreppet – och studenter brukar ha bra koll på moderna managementfilosofier!

Vi menar att alla vi som förordar agila filosofier kan behöva tänka på detta så att vi inte går i samma fälla. Agila filosofier är organiska snarare än mekanistiska. Så om vi vill undvika att agila synsätt går samma öde till mötes som Lean, gäller det att i första hand med emfas lyfta fram kultur och värderingar och först därefter teknik och metoder!

Citroën XM - som att sväva på moln!

En av oss hade en gång en Citroën XM. Det var en väldigt bekväm bil att åka i – som att sväva på moln, skrev Teknikens värld. Men tyvärr gick den ganska lågt, vilket kunde göra det besvärligt att ta sig fram på gropiga skogsvägar och liknande. Visserligen hade bilen en funktion där man kunde höja upp den och öka frigången när det behövdes. Fast när man gjorde det låste man fjädringen, vilket gjorde färden på ojämna vägar fruktansvärt obekväm!

Det är självklart bättre att hantera ojämnheter i vägen med en flexibel fjädring. Ändå är det vår erfarenhet att väldigt många företag och organisationer låser fast fjädringen när omvärlden blir turbulent och osäker. Man toppstyr och centraliserar besluten, man ökar detaljplanering och uppföljning, man standardiserar processer och kontrollerar rigoröst, man försöker driva medarbetarna med bonusar. Sådana åtgärder uppfattas ofta öka kontrollen över verksamheten. Men det är alltför ofta bara en illusion.

Det är vår erfarenhet att väldigt många företag och organisationer låser fast fjädringen när omvärlden blir turbulent och osäker.

Vi menar att sådan mekanistisk styrning snarare låser organisationen vid interna planer än skapar fokus på kundbehov och förändringar i omvärlden. Att undvika negativa avvikelser mot plan blir viktigare än att fånga upp nya möjligheter på marknaden. Det blir viktigare för medarbetare att komma bra ut i utvärderingen än att faktiskt ha gjort ett bra jobb, vilket resulterar i kortsynta beslut och, oftare än man tror, manipulering av siffrorna. Rutiner och processer blir viktigare än kunderna själva. Ensidig kommunikation uppifrån och ner i stället för utifrån och in leder obönhörligt till att lägre och mellanchefer hellre väntar på order uppifrån än att ta egna initiativ. Avdelningar och affärsenheter litar inte på varandra och skyller ifrån sig när något går fel. Även mellan ledningen och medarbetarna skapas en vi-och-dom-känsla. Stämningen blir lidande och den personal som kan, söker sig åt annat håll.

Har du som läser detta möjligen kommit i kontakt med någon organisation som på något sätt påminner om den här beskrivningen? Om svaret är ja behöver du inte känna dig ensam. Men det finns alternativ som gör att man kan undvika de här problemen och bli mycket mer flexibel gentemot omvärlden. Vi kallar alternativet ”Det agila företaget”. Det agila företaget utmärks av fyra egenskaper:

  • Kundfokus – snarare än kortsiktigt ägarfokus
  • Inre motivation – snarare än yttre belöningar
  • Förtroende – snarare än detaljgranskning
  • Anpassningsbarhet – snarare än formell planering

Vill du veta mer om det agila företaget kan du läsa mer i vår bok!