Gå till innehåll

Ledningsgruppsarbete – om lördagsgodis och micromanagement

På sitt första jobb efter civilekonomexamen arbetade den ena av oss – Göran – på en stor produktionsanläggning tillhörande en ännu större svensk industrikoncern. Anläggningen var väldigt starkt fokuserat på Just-In-Time och kapitalbindning och det hävdades att detta var den första fabriken i Sverige som infört dagliga leveranser från sina leverantörer. För att inpränta betydelsen av kapitalbindningen kunde platschefen till och med skicka ut julbrev till samtliga anställda med titeln Das Kapital. I sin iver att visa låg kapitalbindning betalade man dessutom ibland speditörer för att lagra komponenter över årsskiftet, ifall man fick leveranser före nyår som man inte behövde förrän på det nya året.

Samtliga medlemmar i ledningsgruppen fick ”lördagsgodis” varje vecka!

På anläggningen fanns det givetvis en ledningsgrupp och den satt i maratonlånga möten varje måndag eftermiddag och kväll. En ovanlig sak var att samtliga medlemmar i ledningsgruppen fick ”lördagsgodis” varje vecka. Men lördagsgodiset bestod inte av stora påsar med lösgodis eller snacks, utan var av en helt annan karaktär.

Lördagsgodis?

På natten mellan torsdag och fredag gjordes nämligen en datakörning för att få fram lagersaldon. På fredagen skrevs lagersaldona ut på pyjamaspapper. För er som inte har varit med så länge kan vi berätta att pyjamaspapper var ett vit och blå-randigt papper som ofta skrevs ut i stora dragspelsliknande luntar. I det här fallet innehöll luntorna alltså saldot på samtliga komponenter i lager, det vill säga tusentals poster. På fredag eftermiddag delades luntorna ut till deltagarna i ledningsgruppen så att de kunde roa sig med att gå igenom listorna under helgen – därav namnet lördagsgodis! På det maratonlånga måndagsmötet gick man sedan tillsammans igenom listorna i detalj och syftet var att identifiera komponenter som det fanns onödigt många av i lager.

Nej, så här såg lördagsgodiset ut!

Men planerarna tyckte inte om att få en massa kritik för att de hade för många komponenter i lager, så därför lärde de sig snart ett sätt att undvika detta. De kom på att de kunde skrota ut komponenter som det fanns för många av på torsdagen. Då syntes de nämligen inte på listorna. Sedan kunde lägga de tillbaka komponenterna på fredagen för att nästa torsdag göra samma bedömning och eventuella skrotning. På så sätt blev alla nöjda. Deltagarna i ledningsgruppen fick sitt lördagsgodis, platschefen kunde konstatera att färre överflödiga komponenter fanns i lager (eller åtminstone på listan) och planerarna slapp få skäll.

Taktiken fungerade alltså bra - till att börja med. Men så råkade två saker sammanfalla i tiden. Den ena var att värdet på de skrotade komponenterna blev ganska ansenligt. Den andra var att månadsskiftet inföll mellan torsdag och fredag. Kombinationen av dessa olyckliga omständigheter var att månadsresultatet kom att belastas med avsevärda skrotkostnader! Så straffades denna ledningsgrupp – som så många andra – för att de bedrev micromanagement.

Dessbättre har vi också sett åtskilliga ledningsgrupper som inte förlorat sig i detaljer utan förmått att hålla blicken uppe på sådant som är deras övergripande ansvar. Det gäller inte minst den av oss – Lennart – som själv varit medlem av flera management-team i börsbolag, både på middle management- och företagsledningsnivå.

En första förutsättning för ett framgångsrikt ledningsarbete förefaller vara att medlemmarna av ledningsgruppen har korrekt information och en god bild av hur verksamheten verkligen går. Fokus måste vara på verkligt utfall, inte på budgetar, prognoser och andra fromma förhoppningar. Utom möjligen i nystartade verksamheter med hittills oprövade affärsmodeller, där budgetar och affärsplaner är det enda man kan jämföra med, är det så mycket viktigare att analysera utvecklingen genom att jämföra med senaste period med en motsvarande tidigare period och så mycket som möjligt med andra liknande verksamheter, till exempel konkurrerande företag.

Ett annat kännetecken på väl fungerande ledningsgrupper är att de i sitt arbete och beslutsfattande fokuserar på ledningsfrågor och spiller så litet tid som möjligt på sådana operativa frågor som medarbetare närmare marknaden (kunderna, avnämarna, användarna, brukarna etc) har bättre förutsättningar att sköta rätt. Ska ett beslut fattas av en ledningsgrupp i stället för en eller flera medarbetare längre ut i organisationen, ska man kunna bevisa att varje sådant enskilt beslut fattas bättre centralt än decentralt. Denna omvända bevisbörda tillämpas tyvärr i rätt få organisationer.

Ska ett beslut fattas av en ledningsgrupp i stället för medarbetare längre ut i organisationen, ska man kunna bevisa att varje beslut fattas bättre centralt än decentralt.

Många ledningsgrupper, kanske alla, grubblar över hur de ska skapa ett starkare engagemang och ökad effektivitet i sina arbetsgrupper. De ledningar som väljer att använda yttre belöningar av typen bonussystem finner att de gett sig in på ett område som kommer att uppta mycket stor andel av tiden vid ledningsgruppsmöten. Rättvisefrågorna gör sig ständigt påminda,  i form av beräkningsmetoderna, fördelningsprinciperna och deras tillämpning ned på individnivå.

Ändå visar både teori och praktik att allt detta grubblande i stort sett är förgäves. Bland annat visar VD-Barometern, som genomförs årligen av konsultbolaget Straleda i samarbete med Veckans Affärer och search-konsulten Headlight, att den pekuniära ersättningen är den faktor som hamnar lägst i betydelse enligt de 232 vd:ar som intervjuades i förra årets undersökning. En god bit före kom möjlighet att påverka, delaktighet, tydlighet i ansvar och mandat och företagskultur. Kort sagt det som vi i vår bok, Det agila företaget, kallar för ”inre motivation”. Och den stimuleras uppenbarligen på andra sätt än genom bonusar, inte minst genom ett decentraliserat beslutsfattande kring verksamheten och möjligheten för var och en att jobba med rimlig självständighet.

Idag ska jag låta bli att lägga näsan i blöt där det inte behövs!

Det finns sammanfattningsvis en oerhörd effektiviseringspotential i många ledningsgrupper om de helt enkelt slutar upp att göra fel, onödiga saker, som i exemplet med lördagsgodiset. Ett mantra som tillämpas av många som har chefspositioner i den för sitt decentraliserade arbetssätt kända Handelsbanken är att börja varje dag med att bestämma inte bara vad man ska göra den dagen, utan också vad man inte ska göra. Det är en nyttig tankeövning: ”Idag ska jag låta bli att lägga näsan i blöt där det inte behövs!”

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *