Både forskning och praktisk erfarenhet talar för att ett företag som hellre gör sina kunder nöjda än jagar den sista kvartalsvinstkronan hävdar sig bättre i konkurrensen. Det är en fråga om tidshorisont. Att fatta beslut som alltid kortsynt syftar till att maximera vinsten i ett företag är inte hållbart. Att måna om att kunderna ska bli nöjda med företagets produkter och service och därför fortsätta att vara kunder är däremot ett långsiktigt hållbart, och lönsamt, förhållningssätt i styrningen av ett företag.
Att måna om att kunderna ska bli nöjda med företagets produkter och service och därför fortsätta att vara kunder är ett långsiktigt hållbart, och lönsamt, förhållningssätt i styrningen av ett företag.
Kundernas bästa är ett skäl till att agil styrning och hållbarhet går hand i hand, men det finns flera:
1/ Moderna och välutbildade medarbetare blir bättre motiverade att göra ett bra jobb för sitt företag om de känner en inre tillfredsställelse (intrinsic motivation) i arbetet än om de hetsas av bonusar och andra yttre belöningssystem. När det gäller hållbarhetsarbete vet vi att både chefer och medarbetare som har en inre motivation försöker uppnå verklig hållbarhet, istället för greenwashing.
Både chefer och medarbetare som har en inre motivation försöker uppnå verklig hållbarhet, istället för greenwashing.
2/ Organisationer som präglas av tillit och ömsesidigt förtroende mellan chefer och medarbetare fungerar uthålligt bättre än om kvalitet och riskhantering åstadkoms genom detaljerad granskning och kontroll. Medarbetare tycker att det är störande att alltid ha någon hängande över deras axlar, vilket dessutom går ut över deras inre motivation. Tillitsstyrning gör det alltså lättare att fokusera på faktisk hållbarhet.
3/ Ett konkurrensutsatt företag som fortlöpande och flexibelt anpassar sig till kundernas och marknadens skiftande behov och förväntningar blir mer framgångsrikt, på kort och inte minst på lång sikt, än ett som försöker förutse allt som ska hända och styr verksamheten med detaljerade planer och budgetar. Ett företag som är anpassningsbart som ett fiskstim är alltså mer hållbart.
Anpassningsbarhet är mer hållbart!
Man bör därför inte bli förvånad när företag som sätter flexibilitet och anpassningsförmåga i andra hand och okänsligt låter verksamheten dunka på enligt internt uppgjorda planer gång efter annan kör i diket på olika sätt. Det är kriser och omvälvande händelser i omvärlden, nu senast coronakrisen, brutala påminnelser om. När leveranskedjorna hotas av en pandemi eller annan kris, hjälper det inte att bläddra i budgetkolumnerna, då gäller det att tänka utanför boxen och agera snabbt för att få fram insatsvarorna.
Ett företag är inte en maskin som låter sig skötas rent ingenjörsmässigt. Medarbetarna är inte bara kuggar som skruvas in i organisationen efter mekanistiska principer. Och när man vill öka avkastningen på sysselsatt kapital är det sällan tillräckligt att bara köra verksamheten ännu snabbare och med lägre kostnader. Det måste till något annat: behovsanalys, anpassning, flexibilitet, decentraliserat beslutsfattande. Det som allt oftare betecknas som agil styrning.
Om styrelsens och företagsledningens syn på företagande är alltför förenklad blir det förr eller senare en oemotståndlig frestelse att fuska litet med de miljöpåverkande utsläppen, blunda för brister i arbetsförhållandena hos vissa underleverantörer och fortsätta elda med kol i basindustriproduktionen.
Om styrelsens och företagsledningens syn på företagande är alltför förenklad blir det förr eller senare en oemotståndlig frestelse att fuska litet med de miljöpåverkande utsläppen, blunda för brister i arbetsförhållandena hos vissa underleverantörer och fortsätta elda med kol i basindustriproduktionen fast energin skulle kunna komma från elnätet.
Många tror att framgångsrikt hållbarhetsarbete bygger på att man sätter höga mål i kvantitativa termer, miljönyckeltal, och sedan följer upp att målen nås så snabbt som möjligt. Men vi tvivlar på att det räcker. Erfarenheterna av sådan målstyrning på andra områden, exempelvis inom ekonomistyrning, är inte uppmuntrande. Det är svårt att sätta adekvata och välavvägda mål och det kan vara ännu svårare att nå dem om förutsättningarna råkar försämras. Sådan målstyrning har också en rad mätproblem inbyggda i sig, inte minst den svåra frestelsen att manipulera och försköna redovisade resultat.
Beslut bör fattas så nära kunden och verksamheten som möjligt och av medarbetare som åtnjuter förtroende att fatta dem och drivs av en inre motivation att bidra till både företagets lönsamhet och en bättre värld - ”doing well by doing good”.
I stället menar vi att ett framgångsrikt hållbarhetsarbete på alla områden förutsätter att företaget har en genomtänkt styrfilosofi som uppmärksamt tar hänsyn till hur människor verkligen beter sig och hur de reagerar på olika styrningssignaler. Framgångsrikt hållbarhetsarbete måste därför vara en organisk del av en styrfilosofi där hållbarhet och långsiktighet är ledstjärnor i alla beslut. Beslut bör fattas så nära kunden och verksamheten som möjligt och av medarbetare som åtnjuter förtroende att fatta dem och drivs av en inre motivation att bidra till både företagets lönsamhet och en bättre värld - ”doing well by doing good”.