Gå till innehåll

Ansiktet mot ägarna och häcken mot kunderna

Mats Alvesson publicerade nyligen en debattartikel i GP med titeln Handlingsplaner får oss att tappa handlingskraft. Poängen i artikeln är att man i många organisationer idag lägger så mycket tid på att upprätta planer, dokument och rutinbeskrivningar att det inte finns mycket tid över till att faktiskt genomföra planerna. Han menar att detta särskilt är ett problem inom offentlig sektor, men vi är inte helt övertygade om detta. Vi har sett tydliga exempel på detta även inom näringslivet.

Man var övertygad om att planen var genomförd i samma ögonblick som den hade signats av

När den ena av oss – Lennart – var knuten till ett stort företag som ägnade sig mycket åt både operativ och strategisk detaljplanering, noterade han en intressant företeelse kopplat till detta. Det var att koncernledningen tycktes övertygad om att så fort en plan hade satts på pränt och distribuerats till alla berörda så skulle den också genomföras. Ja, det kunde ibland förefalla som om man var övertygad om att den var genomförd i samma ögonblick som planen ”signats av” (som det heter på nysvenska). När det sedan för det mesta visade sig att det inte var så, utbröt betydande besvikelse och kritik mot odisciplinerade medarbetare ute i affärsorganisationen.

Ju sämre det gick, ju mindre tid fanns det att göra något åt det

När den andre av oss – Göran – jobbade som controller i ett industriföretag för många år sedan, tog upprättandet av planer, uppföljningen av dessa och förklarandet av avvikelser extremt mycket tid. Det mest anmärkningsvärda var att ju sämre det gick, ju mer tid tog dessa aktiviteter och ju mindre tid fanns det att göra något åt att det gick dåligt. Så när ledningen och inte minst vd verkligen behövde göra något åt situationen, då hade han som minst tid att göra det eftersom kontakterna med huvudkontoret krävde så mycket av hans uppmärksamhet.

Göran har också sett tydliga exempel på detta i sin forskning. Ett sådant fall var en start-up inom biotech som hette Gyros. Företaget grundades under investeringsbubblan i hi-tech runt millennieskiftet och inledningsvis var det mesta problemfritt med god tillgång på kapital, entusiastiska chefer och medarbetare samt en enorm framtidstro. Efter ett par år sprack dock bubblan varpå investerarna dels blev betydligt mer ovilliga att skjuta till kapital, dels skärpte sina krav på att snabbt få ut en produkt på marknaden.

Den hårda granskningen från framför allt en stökig styrelse tog i princip all ledningens tid och uppmärksamhet i anspråk och det fann ingen tid över till att faktiskt genomföra det styrelsen krävde

En lång period med ständig brist på kapital och stora neddragningar följde. Sökandet efter nya investerare tillsammans med den hårda granskningen från framför allt en stökig styrelse tog i princip all ledningens tid och uppmärksamhet i anspråk och det fann ingen tid över till att faktiskt genomföra det styrelsen krävde. Ledningen fick lägga väldigt mycket tid på att för styrelsen upprätta optimistiska planer som de sannolikt inte ens själva trodde på, för att sedan följa upp dessa planer och utförligt förklara varför de inte lyckades uppnå dem. Den stora ironin var alltså att den hårda pressen på att få ut en produkt på marknaden hindrade ledningen från att arbeta för det, eftersom den gjorde ledningen fullt upptagen med att serva befintliga och potentiella ägare med optimistiska planer, uppföljningar, analyser och förklaringar.

Man kan naturligtvis tänka sig att organisationen, inklusive chefer och medarbetare på olika nivåer, själva löste problemet och att ledningen inte nödvändigtvis behövde vara så aktiva utan kunde koncentrera sig på ägarna. Men problemet var att organisationen till väldigt stor del bestod av tekniker och ingenjörer som var tekniskt kunniga inom produktutveckling, men kanske inte nödvändigtvis särskilt kundorienterade. För att få till denna kundorientering, både hos den befintliga personalen och genom att anställa mer marknadsorienterade personer, var ledningens insatser direkt avgörande. Konsekvensen blev att det gick ett antal år utan att kundorienteringen ökade, utan att det kom ut en produkt på marknaden och utan att företaget fick några intäkter att tala om.

Med en dominerande ägare och en enig styrelse som medvetet tog ett steg tillbaka, kunde ledningen börja ägna sig åt att göra sitt jobb.

Till sist beslöt ledningen tillsammans med den dominerande ägaren att göra någonting radikalt åt situationen. Lösningen blev att den dominerande ägaren köpte ut de viktigaste av de andra ägarna, för att därmed skapa lugn och ro i styrelsen. Med en dominerande ägare och en enig styrelse som medvetet tog ett steg tillbaka – exempelvis minskade antalet styrelsemöten drastiskt - kunde ledningen börja ägna sig åt att göra sitt jobb och få ut en produkt på marknaden. Efter ett tag lyckades det, man fick ett positivt kassaflöde och så vitt vi kan bedöma går det fortfarande bra för företaget som idag har gått ihop med ett annat företag och heter Gyros Protein Technologies.

Ägares, högre chefers och politikers oro över utvecklingen av en verksamhet resulterar ofta i en omfattande byråkrati som trots sina goda intentioner snarare stjälper än hjälper medarbetarna att utveckla en framgångsrik verksamhet.

Exemplen, varav flera relateras i vår bok ”Det agila företaget” (Roos&Tegnér, 2017), visar tydligt att även om ägarnas och styrelsens intentioner var goda – att företaget skulle få ut en produkt på marknaden och bli framgångsrik – var effekterna av deras höga krav på planer, uppföljning och analyser snarast de motsatta. Vi menar att detta inte alls är ett särskilt ovanligt förhållande och att döma av vad Mats Alvesson skriver i sin artikel håller han med oss. Tvärtom menar vi att det är mycket vanligt att ägares, högre chefers och politikers oro över utvecklingen av en verksamhet resulterar i en omfattande byråkrati som trots sina goda intentioner snarare stjälper än hjälper medarbetarna att utveckla en framgångsrik verksamhet. Ofta tvingas chefer och medarbetare att åtminstone delvis ignorera alla direktiv uppifrån för att faktiskt åstadkomma bra resultat.

Byråkrati stjäl ofta tid från viktigare saker i många verksamheter och ofta är det kunderna eller brukarna som blir lidande.

Ett annat sätt att se på fenomenet är att om en intressent, i det här fallet ägarna, tar kanske nästan all ledningens uppmärksamhet, är risken överhängande att andra intressenter får mindre uppmärksamhet. I det här fallet var det medarbetarna och kunderna som fick betala priset för att hela ledningens uppmärksamhet riktades mot ägarna. Ibland uttrycks detta fenomen som att man har ansiktet vänt mot ägarna och häcken mot kunderna. Vi menar att detta tyvärr inte alls är en ovanlig situation och att det dessutom i slutänden drabbar ägarna eller, om det gäller offentlig verksamhet, politikerna själva.

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *